为什么说谷歌的竞争对手是美国宇航局？
2020年，新冠肺炎这场突发性疫情在经济上对中国企业造成巨大冲击，而疫情周期带来的人才困境又给企业叠加了一重危机。在疫情的阴霾下，内部人心浮动，人效不足的问题让很多企业措手不及。这场突如其来的疫情让许多企业猛然发现：越困难，越要思考人，越要投资于人。
在顶尖管理者眼里，决定企业未来的不是产品，不是业务，而是人才。产品会过时，唯有人才是企业的活性资源——人才是有思想、有情感、有创造力的，只有人才能为公司提供最根本的竞争优势。
马云在2009年带阿里巴巴的管理层去美国考察，问谷歌创始人拉里·佩奇“谁是你们的竞争对手”时，拉里·佩奇给的答案既不是微软，也不是苹果，而是美国宇航局（NASA）和奥巴马政府。
拉里·佩奇解释说：“谁跟我们抢人，谁就是我们的竞争对手。与脸书和苹果争抢工程师，我们并不处于下风，我们开更高的工资，给更多的期权就好了。美国国家航空航天局的工程师年薪只有7万美元，只有我们的五分之一，可是在人才的争夺上，我们却败下阵来。为什么？我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美国国家航空航天局的梦想更大——拥抱整个宇宙，做的事更好玩，把我们最优秀的工程师给挖走了。我们这儿的管理者和职业经理人，年薪多达几十万美元，结果在奥巴马上台后，美国政府意气风发，很多美国人甘愿从政了。包括谷歌的很多优秀经理人，放弃了几十万美元的年薪而接受仅有5万美元年薪的政府工作。所以，谁跟我们抢人，谁就是我们的竞争对手，而且这两个竞争对手是最难对付的。”
普通的企业家和管理者关注的是业务这条显性曲线，而顶尖高手更加关注人才这条隐性曲线。
那么对于企业来说，人才从哪里来呢？无非通过两种方式：一种是外部招聘，另一种是内部培育。大多数企业把精力都放在了外部人才的招聘上，尽最大可能榨取员工的剩余价值。这些企业既没有人才培育的意识，也不懂人才培育的方法。然而，如果只靠招人，不培育人，不对人才进行管理，那么最后招来的人一定会流失，因为招来的员工感觉不到自己的成长，感觉不到自己在市场上的增值。
01
走出人才困境：子弟兵战略
当企业遭受到挑战时，同样是两家企业，如果一家拥有自己培育的子弟兵，另一家拥有的都是雇佣兵，那么请问哪家企业会发展得更好？毋庸置疑，一定是那家培育子弟兵的企业。
所以，为什么外资企业问得最多的问题是，你的接班人是谁？你的“备胎”是谁？不是因为它们有忧患意识，而是因为它们非常清楚，企业真正的人才来自内部挑选出来的高潜人才，这些高绩效人才是内部培育出来的，不是招进来的，也不是留下来的。也就是说，一个真正懂得培育人的企业，通常也会知道如何留住人才。道理很简单，培育本身就是最好的留用。
日本管理学大师大前研一曾经服务于咨询巨头麦肯锡，他在对日本企业和美国企业做对比研究时，发现了一个有意思的现象：多数企业在成长过程中都会遇到瓶颈，美国企业的资产规模停滞点为1亿美元、10亿美元、100亿美元，只有过了这些坎儿，它们才能继续向上发展；而日本企业的资产规模停滞点却提前到了1000万美元。
这是什么造成的呢？对比研究后，大前研一总结出了三点：一是人才基础不同；二是美国人力资源底子非常扎实，注重专业人才培育，而日本企业就不具备人才培育方面的逻辑；三是创业者的进取心不同。
事实上，从我在一线调研和辅导企业的实际来看，中国企业的坎儿甚至来得更早一些，许多资产规模仅有几千万元的企业，人才已经青黄不接了。
如何才能突破这个人才瓶颈？企业必须制定子弟兵战略，为自己培育一支有战斗力的队伍，培育一群死心塌地和企业一起干事业的人。这群人中的优秀分子能够沿着一条路慢慢跃迁，从士兵到将军，从将军到元帅。最终，伴随着人才的增值，企业发展也必将步入快车道。
比如，信奉“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”的华为，干部队伍有大约12000人。华为前人力资源副总裁吴建国强调，在华为，选拔的干部必须是从基层一线开始做起的，没有基层一线成功经验的人是不能被选拔为干部的，并且华为把育才效果作为干部领导力的考核指标，把人才培养与管理者晋升资格挂钩。
真正的大企业家背后一定有自己的子弟兵。华为之所以如此伟大，是因为培育了自己的“任家将”，阿里巴巴之所以成功，是因为马云有自己的“马家军”。
02
真正的“企业大学”重“实”而非“形”
据有关部门统计，中国已建成的企业大学超过400所，其中有吉利大学等传统制造业类型的大学，也有网易游戏学院这种新时代下的以互联网发展为主要内容的大学。再如百度黄埔学院，主要偏向于技术型，培养的是能够解决企业问题的技术型人才。而作为阿里巴巴企业大学的湖畔大学，主要面向的是各行各业的企业家或者创业者们，培养的是高级企业管理类型的人才。顺丰大学里科学新生π、极客π、实力π以及职业π四个学院，更能让不同发展阶段的员工得到有针对性地培养。
有些企业家会说：“我们体量还不大，暂时还没有实力建企业大学。”这就是没有理解“企业大学”更深的含义，“企业大学”的本质不是企业一定要搭建一个企业大学的框架，而在于分享一套人才培育的体系。当老板想打仗的时候，将士们已经准备好了，这才是人才培育真正的价值。而人才培育的终极目标是帮助企业建立一个高绩效人才供应链系统。从这个角度来讲，无论企业体量大小，都需要建立一套人才培育系统。真正的“企业大学”并非指其“形”，而重在其“实”。
03
人才池：评估企业未来的有效指标
当战机来临时，考验的不是谁能先发现它，而是谁能真正派出队伍上战场，快速取得战果。因此，真正的好企业一定会建立人才的蓄水池。优秀的企业不仅要为今天，更要为明天培育高绩效人才，提升人才的质量和深度，从而确保企业在任何时候均有合适的人才可用。如果一家企业能做到这一点，说明这家企业已经为未来做好了准备，它的人才梯队一定非常完善和丰满。因此评估一家企业未来的一个有效指标是人才池的溢出程度。如果一家企业缺乏人才梯队，其未来的增长天花板是显而易见的。
今天，中国企业的人才培育水平与世界级企业还有很大的差距，其中最大的差距在于体系化——我们缺乏企业大学的逻辑，我根据近20年的实践经验，提炼出了一个“房子”模型。这个房子模型展示人才池的本质，能够助力企业家和管理者快速建立一个人才培育的基本框架。
旗帜：使命、愿景、价值观和校训
房顶的旗帜代表企业大学的理念。具体来说，包括了企业大学“四件套”——使命、愿景、价值观和校训。冯仑曾说：“一件事的价值往往不在于钱，不在于理，不在于事，而在于它的起源与初心。”对照我们的企业，在做人才培育的过程中，有没有把使命、愿景、价值观和校训当作一件严肃而认真的“大事”在抓？这个过程其实是梳理自己初心的过程。初心是原点，没有这个原点，后面做的一切都是枉然。
屋顶：定位、目标和路径
屋顶代表企业大学的战略，它能够解决两个问题：你是做什么的？具体怎么做？实质上，这所房子的屋顶就是完整的、细化的战略体系，包括企业大学的定位、目标和路径。
主梁：组织架构
理念和战略都属于企业大学的战略体系。接下来，我们还要把战略体系拆分为业务体系。业务体系是这所“房子”的主梁，是企业大学的组织架构。组织架构主要用于解决三个问题：谁来决策？谁来管理？谁来执行？这三个问题回答好了，企业大学的组织架构就搭建出来了。
四间房：对象、教材、教学、教练构成的人才培育运营体系
从组织架构的搭建到人才培育的落地，靠的是我们的人才培育运营体系，这个体系由对象、教材、教学、教练构成。人才培育必须以“质”取胜，“绩效产出”就是我们评估质的标准。如果想要产出高绩效，我们必须做好四个运营要素，这就是我们所谓的“四间房”：“对的人”“对的内容”“对的方式”和“对的老师”。
核心立柱：人才生产线
业务系统的下层是一根根支撑房子的立柱，这就是企业的一条条人才生产线：新员工是一条人才生产线，新干部是一条人才生产线，中高层是一条人才生产线，甚至连经销商也可能是一条人才生产线……
一家企业应该有哪些生产线？这些立柱具体该如何设计？不能一概而论，而要根据自己企业的战略需要来设计属于自己的人才生产线。
每搭建一条人才生产线，就意味着企业要设计出来一个人才项目。
地基：人才生态体系
企业还必须打牢地基，提升企业人才培育土壤的“肥力”，为人才成长营造最佳生态体系。企业至少要做到三个层次：打造学习成长型组织、输出企业人才标准，扩大行业影响力、进行产业职业教育，扩展自己的生态圈。
综上所述，从战略体系到业务体系，再到运营体系和生态体系，它们是浑然一体的，一个也不能少。一个房子，如果没有房顶，就是残垣断壁，如果没有地基，就是空中楼阁。当然，这里我们只是把“房子”模型的基本轮廓先勾勒出来，搭建一个有效的人才培育框架。
以上仅是从战略层面讲，帮助企业管理者从认知层面把人才培育升维到战略高度。战术上如何将人才培育战略落地，战果上企业商学院未来的发展蓝图及市场化前景如何，《人才池》一书给出行业最前沿的答案。
在近20年的职业生涯中，熊启明老师曾被多家上市公司聘请为企业大学建设总顾问，为其提供人才培育的系统性辅导，曾经服务于西贝大学、钻石小鸟商学院、味千（中国）商学院、天正大学、奥比亚皮具大学、兆妩和生大学、英树大学、秀丽韩商学院、中恒大学、伍子醉商学院、奇盛虏克电梯大学、山东舜和大学、祥霖农业大学、金度商学院、豪帅商学院、头道大学、西安恒洁商学院等多家行业知名企业的企业大学。
《人才池》一书凝结了熊启明老师近20年来在企业人才培育职业生涯的宝贵实践经验，站在经营者的视角，结合中国本土企业的管理实践，从战略、战术和战果三个层面，层层解剖了当下企业人才培育存在的认知和行为误区，站在经营者的视角，给出一套人才培育的系统性框架和落地工具，独创性地提出了人才培育的靶心战略，打造了一套围绕企业的战略靶心进行“学-练-考-赛”的高效训战模式。通过学-练-考-赛，以战定果，以赛逼考，以考促练，以练促学。通过大量亲身实践的案例，深入浅出地向我们提供了人才培育可落地、可实操的工具和方法。
妩WOO创始人孙青峰这样评价：“企业竞争是人才的竞争，谁拥有了高绩效的人才梯队，谁就拥有了竞争的优势，谁就能在激烈的市场竞争中占得先机。熊启明老师在2020年这个全球新冠肺炎疫情横行、经济剧烈震荡的非常时期出版这本书，为我们企业经营者带来走出经济疫情的希望。”
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《人才池》
作者：熊启明
出版社：中信出版集团
定价：59.00元
作者熊启明系行动教育企业大学咨询事业部总经理，校长EMBA“企业大学”、校长执行班“首席学习官”等课程主讲导师。被多家上市公司聘请为企业大学建设总顾问，曾任职香格里拉集团、希尔顿集团、英国邦臣酒店管理集团高级培训经理，曾担任武汉皇家格雷斯商学院执行院长。曾经服务于西贝大学、钻石小鸟商学院、味千（中国）商学院等多家行业知名企业的企业大学。
本书站在经营者的视角，围绕战略靶心训战人才，打造“学练考赛”培育模式，一站式解决人才培育难题，为企业大学提供专业指导，用较小的投入撬动人才培育较大的成果。
何梦蝶（英树品牌创始人）
叶宇（广州秀丽韩生物科技有限公司总经理）
李践（行动教育集团董事长）
郑金虹（马来西亚汤师父餐饮集团创始人兼总裁、拿汀斯里拿督）
孙青峰（妩WOO创始人）
吴兆颐（美国马萨诸塞大学博士）
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